1. Organisation interne : une université Agile centrée sur ses missions

 

Notre université est réputée être de petite taille ce qui devrait lui procurer un avantage concurrentiel en termes de souplesse et de rapidité de réaction.

Aujourd’hui il n’en est rien. En effet, notre fonctionnement a atteint une telle lourdeur qu’une partie importante des membres de l’université s’épuisent en perdant un temps démesuré à effectuer des tâches mal organisées, parfois redondantes et souvent sans valeur ajoutée, en tout cas en ce qui concerne nos missions de cœur que ces tâches phagocytent.

De plus, la bureaucratie s’autoalimente : la dispersion des lieux d’actions, de concertation et de décisions, le flou sur les rôles et responsabilités des organes, la multiplication d’initiatives non abouties et la complexité du fonctionnement génèrent continuellement de nouvelles tâches qui n’apportent rien, ni à l’efficacité ni à l’esprit collaboratif.  Cette perte de temps, doublée d’une perte de sens dans le chef de certains membres, représentent aujourd’hui le principal obstacle à notre évolution.

Les ressources humaines et financières de l’université ne sont pas négligeables, les compétences de nos membres sont remarquables et nous menons au quotidien d’excellentes actions en enseignement, en recherche et en service de la société. Notre handicap principal aujourd’hui réside dans le gaspillage d’énergie peu compatible avec le principe de durabilité.

La priorité est de simplifier notre fonctionnement, de concentrer nos énergies et de cibler nos actions pour dégager l’énergie et la sérénité nécessaires à notre développement.  Il s’agit d’avoir une université en ordre de marche, une université qui fonctionne avec simplicité, agilité et efficacité.  Une université en paix avec elle-même, qui sait dans quelle direction aller et qui avance sans agitation inutile.

Je suis convaincu que cette simplification qui rendra nos structures plus lisibles ne se fera pas au détriment de discussions et de débats qui sont essentiels au bon fonctionnement démocratique de notre université. Au contraire, je suis persuadé que nous avons tout à gagner en menant ces discussions au niveau où celles-ci sont les plus pertinentes.

Chacune de nos actions doit retrouver du sens. Nos actions de chercheurs, d’enseignants et éducateurs, de professionnels, de techniciens ou de managers devront être reconnectées à leur sens et recentrées sur la mission universitaire au service des autres. 

Concrètement : Simplifier, Clarifier, Autonomiser et Responsabiliser.

La simplification de nos structures et de nos procédures de fonctionnement devra réduire au maximum le nombre de couches structurelles, le nombre d’organes temporels, la longueur de la chaîne de décision, le temps de réaction pour chaque acte ainsi que le nombre et la durée des réunions.

Pour chaque type de décision, je vise à réduire la longueur de la chaîne de décision de moitié, en moyenne. Le nombre de couches dans la structure « en lasagne » sera réduit d’une façon rationnelle pour devenir proportionnel à la taille de notre université.  Les organes et commissions créées d’une façon ad-hoc éviteront le chevauchement des rôles, le double emploi et l’étirement dans le temps.

Cette simplification est tout à fait réalisable, d’une façon douce et sans grand chamboulement. Elle pourra aboutir au bout d’un an (septembre 2018) et un avant-projet sera déjà soumis à débats et amendements dès l’automne 2017.

La simplification passe par la clarification de nos structures et de nos procédures de fonctionnement. Ainsi, dans la continuité des nouveaux statuts qui définissent les organes de décisions au niveau de l’université, il est nécessaire de procéder à une définition claire et cohérente des rôles et des responsabilités de tous les organes. Une définition qui précise le rôle de chacun, qui sépare clairement les rôle de décision des rôles de concertation, qui sépare les rôles politiques des rôles exécutifs, qui clarifie qui est consulté quand, par qui et sur quelle matière, qui définit la mission de chacun et qui supprime la dispersion, les répétitions et le flou.

La responsabilité doit être donnée à l’organe le plus proche de l’action, une responsabilité dans tous les sens du terme, ce qui implique que chaque responsable est « autonome » pour prendre la décision à propos de laquelle il est aussi amené à rendre compte, à être « accountable ».

Au-delà du gain d’efficacité, la responsabilisation des personnes et des organes nous mènera vers un mode de relations « adulte-adulte » et nous sortira du piège du mode « paternalisme/infantilisation » peu conforme à nos valeurs.

Le pilotage de cette action sera assuré par un membre de l’équipe rectorale chargé de la simplification.  

Contact:

naji@habra.be

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